Verse vis smaakt
In een gezellig haventje aan de zonnige mediterrane kust kijk je samen met plezier naar de verrichtingen van de oude vissers met hun kleine vissersboten. ’s Morgens vroeg zijn ze al uit gevaren om een paar uur later met nieuwe vangst weer terug te keren. Je geliefde vraagt met een ‘twinkeling in haar ogen’ zullen we straks ook een visje laten grillen? Samen heerlijk een vers gevangen visje verorberen – de vakantie mag nog heel lang duren…
Verkoop op afstand van productie
Tegenwoordig koop je de ‘verse’ vis gewoon in de supermarkt. De vis wordt elders gevangen door varende ‘fabrieken’ op zee. Ook in andere sectoren kiezen grotere ondernemingen voor het bedrijfsmodel waarbij de verkooporganisatie ‘los’ en op afstand staat van de productiefaciliteiten. Zij hebben vaak meerdere locaties in diverse landen.
Het idee erachter is heel logisch. De verkoop zorgt voor de klanten en de gewenste optimale brutomarge. Tegelijkertijd dient de productie alleen aandacht te geven aan het zo efficiënt mogelijk produceren van de gewenste producten. Het liefst tegen een zo laag mogelijk gewenste kostprijs en met een korte levertijd.
Met andere woorden, de verkoop heeft geen ‘gedoe’ met hoe en waar producten gemaakt worden. De productie hoeft zich niet druk te maken over hoe en waar de producten verkocht moeten worden.
Optimaal bedrijfsmodel?
Een win-win situatie voor de gehele onderneming. Bij een goede uitvoering is dit een optimaal bedrijfsmodel. Toch?
Helaas is de dagelijkse praktijk weerbarstiger. De onderlinge spelregels zijn vaak onduidelijk. Complex of ‘top-down’ opgelegd door het hogere centrale management. Met bijvoorbeeld verplichte ‘winkelnering’, met onrealistische ‘intercompany’ verrekenprijzen. Vaak met inperking van het aanwezige lokale ondernemerschap.
Op centraal ondernemingsniveau worden de P&L-resultaten geconsolideerd. Tegelijkertijd blijven de diverse productie- en verkoop-businessunits op lokaal niveau verantwoordelijk voor het behalen van hun eigen P&L-resultaten. Daarmee begint vaak de schoen te wringen.
Afhankelijk van de complexiteit van de producten krijg je situaties, waarbij marge op marge op marge behaald moet worden. De verkoopprijzen in de markt worden hierdoor onbedoeld en ongewenst (te) hoog. Verlies aan klanten ligt zo maar op de loer.
Ook als er zich nieuwe kansen in de markt voordoen wordt (te) laat gereageerd of blijven zelfs onopgemerkt door een sterke focus van het management op het goed verlopen van de interne processen binnen en tussen de diverse ‘losstaande’ businessunits.
Het spanningsveld tussen productie en verkoop zal je vanzelfsprekend als manager herkennen. In veel gevallen is deze spanning gezond en kan benut worden voor nieuwe innovaties en slim ondernemerschap.
Zodra de afstand tussen productie en verkoop letterlijk groot is, vraagt dit voldoende onderlinge betrokkenheid. Bij te weinig goede onderlinge afstemming zorgt dit voor wrevel, onbegrip en miscommunicatie.
Het recept voor (te veel) interne competitie!
Met competitie op zichzelf is natuurlijk niets mis! Het is zelfs goed en noodzakelijk voor vernieuwing, verbetering en het beste uit jezelf willen halen. Het zorgt voor focus, lagere prijzen, efficiëntere productie, hogere kwaliteit, omzetgroei, betere winstgevendheid et cetera.
Helaas is (te veel) interne competitie ook de voedings-bodem voor het verlies aan marktaandeel en klantfocus – met soms zelfs een ‘faillissement’ tot gevolg.
Als er sprake is van interne competitie, zal het ‘optimale’ win-win bedrijfsmodel – waarbij productie en verkoop ieder haar ding doet – danig onder druk komen te staan.
De focus van het management komt te veel te liggen op het brandjes blussen van de interne spanningen, moeten ingaan op (on)bewuste miscommunicatie en onderlinge zwartmakerij. Als deze situatie zich langdurig voordoet, verliest de onderneming haar slagkracht in de markt.
Op zo’n moment zal niemand zich meer verantwoordelijk (willen) voelen voor het reilen en zeilen van de onderneming. Alle betrokkenheid en ondernemerschap van de mensen op lokaal niveau is verdwenen.
Ieder trekt zich terug in haar of zijn eigen gelijk, met alle gevolgen van dien voor de gehele onderneming. Welke nog eens versterkt zal worden bij verslechterende marktomstandigheden.
Zorg dat iedere medewerker ‘in de verkoop’ zit!
Juist als er gekozen is voor het model – waarbij de verkoop ‘los’ van de productie staat – is het van belang om veel aandacht te geven aan klantgerichtheid. Ik bedoel hiermee niet alleen de externe klant, maar zeker ook de focus hebben op de zogenoemde interne klant. Iedere medewerker is tenslotte in meer of mindere mate afhankelijk van zijn of haar collega.
Indien je de behoeften en wensen goed weet te vertalen in toegevoegde waarde bieden voor de (interne) klant, kan je bedrijf groeien qua omzet, betere prijzen vragen en is je bedrijf minder gevoelig voor margedruk. Onder de streep zal uiteindelijk meer winst overblijven.
Met een kwalitatief beste product, laagste kostprijs alleen red je het niet. De gehele organisatie dient te werken in dienst van de klant. Dus op alle afdelingen, businessunits en geldig voor alle medewerkers. Het gaat dus zeker niet alleen om de verkopers in de buitendienst of binnendienst van de verkooporganisaties. Het gevoel dat jouw klant krijgt bij het zaken doen met jouw organisatie dient op alle gebieden te kloppen.
Of het nu is bij telefonisch contact hebben, de orderverwerking, de behandeling van offertes, klachten en facturen, de levering van je producten en diensten of je prijsbeleid het totaalplaatje dient overeenkomstig te zijn met je waarden die je wilt uitstralen als bedrijf zijnde.
Het belangrijkste uitgangspunt is dus, dat je gehele organisatie van hoog tot laag volledig bewust en doordrongen is om iedere dag opnieuw de verwachtingen van je (interne) klant te overtreffen.
Iedere medewerker dient te beschikken over een extreme vorm van klantgerichtheid en meedenkend vermogen. Succesvolle verkopers beschikken hierover van nature al. Andere medewerkers zullen hiertoe gestimuleerd en geïnspireerd moeten worden.
Iedere medewerker is verkoper (en interne klant tegelijk).
Hoe krijg je klantfocus?
Ik kijk graag verder dan de specifieke functie van iemand, ik geloof dat mensen altijd iets meer kunnen, dan dat ze denken of van hun verwacht wordt.
Zorgen voor betrokkenheid van je medewerkers is geen ‘rocket-science’. Met de volgende pragmatische aanpak – bestaande uit 3 elementen – heb ik in korte tijd in meerdere organisaties de medewerkersbetrokkenheid aanzienlijk kunnen vergroten, waardoor de omzet, winst en productiviteit jaar op jaar bijna als vanzelfsprekend konden groeien. Er zijn drie basisbehoeften van medewerkers te ontdekken, die zorgen voor betrokkenheid.
- Ergens bij willen horen
Een mens heeft de behoefte om gezien te worden, gewaardeerd te worden om positief zelfvertrouwen te ontwikkelen.
- Autonomie
Zelf kunnen besluiten hoe je de dingen aanpakt, handelen vanuit je eigen ervaring, leren van je eigen fouten.
- Bekwaamheid
Het ontwikkelen en toepassen van je kennis, kunde en vaardigheden. Resultaat van je inzet beloond en gewaardeerd te zien. Gevraagd te worden voor je vaardigheden, kunde en kennis.
Echter hoe krijg je dat voor elkaar?
Bij jou ziet de weerbarstige praktijk er anders uit. Je bent al blij dat je voldoende mensen voor de uitvoering kunt vinden en aan boord kunt houden.
Wat zou je dan nog beter kunnen doen om toch te zorgen dat je bedrijf concurrerend in de markt blijft en toekomstbestendig? En niet ten onder gaat aan interne competitie?
Laten we het simpel houden. Daar huur je gewoon mij voor in.
Met ruim 25 jaar succesvolle ervaring in commerciële en leidinggevende functies met P&L-eindverantwoordelijkheid, ben ik veelvuldig ingezet als verander-manager. De situaties verschillen qua complexiteit keer op keer. Mijn no-nonsense aanpak blijkt zondermeer succesvol en doeltreffend.
