Vierkant lijkt beter dan rond

De oppervlakte van een vierkant met een lengte van 10 meter en een breedte van 10 meter is ruim 25% groter dan een cirkel met een diameter van 10 meter. Een vrachtwagen kan veel meer vierkante dozen vervoeren dan ronde verpakkingen. In een vierkante kamer kunnen meer meubels geplaatst worden dan in een ronde kamer. Een vierkant lijkt beter dan een cirkel…

Een voertuig met vierkante wielen komt niet in beweging. Een motor met vierkante tandwielen zal altijd stilstaan. In de vrije natuur kom je geen vierkant tegen, sterker nog in de vrije natuur is geen enkele lijn recht. Rechte lijnen en vormen opgebouwd uit rechte lijnen, zoals een vierkant worden alleen door de mens gehanteerd. Als je vanuit de lucht naar Nederland kijkt, dan zie je hoeveel invloed wij als mens op onze natuur hebben. Waar je ook kijkt, je ziet vooral veel vormen die opgebouwd zijn uit rechte lijnen. Terwijl als je over bergen, bossen en rivieren vliegt je juist geen enkele rechte lijn ontdekt. Bomen, planten, gewassen, rivieren volgen hun eigen lijn, die nimmer recht is.

Vanuit efficiëntie overwegingen houden wij als westerse mens vaak van rechte vormen. Waarom lucht transporteren als je de laadruimte van een vrachtwagen ook helemaal vol kunt laden met producten in vierkante dozen? Productielijnen opgesteld in rechte lijnen in een vierkante productiehal is veel overzichtelijker, toch? Als wij in de westerse wereld vergaderen of overleggen, dan doen wij dit vooral op een vierkante manier.

Vierkant vergaderen

Vergadertafels in westerse organisaties zijn vaak rechthoekig. In overlegruimtes en congreszalen is de opstelling rechthoekig: een spreker staat tegenover rechte rijen en stoelen met publiek. Ook onze overlegvormen zijn vaak vierkant met vierkant leiderschap. Als wij vergaderen, discussiëren we vooral. We onderbreken, overtuigen, argumenteren, zoeken medestanders, zijn strategisch, proberen tegenstanders de mond te snoeren. Vierkant vergaderen gaat over ‘ik’, is individualistisch. Een leider of lid van een team heeft een standpunt dat hij of zij wil verkopen. Vierkant vergaderen heeft strakke procedures, een agenda, notulen, mijlpalenplanningen en vooral een eindtijd.

Building Tribes

In het boek Building Tribes (2018) – reisgids voor organisaties – Jitske Kramer & Danielle Braun wordt op basis van lessen uit de antropologie door Jitske en Danielle antwoord gegeven op de vraag: hoe schep je een excellente cultuur, hoe maak je een tribe van je organisatie, welke antropologische lessen kun je toepassen als leider, veranderaar, consultant?

In hoofdstuk 7 beschrijven zij levendig hoe besluiten genomen worden op ‘indaba’ wijze. Een volksraadpleging zoals die wordt gehouden door de Zoeloes en Xhosa’s in Zuid-Afrika. Toen de klimaattop van 2016 dreigde vast te lopen, werd besloten een grootscheepse ‘indaba’ te houden. Voor het eerst in de geschiedenis kwamen 195 landen tot eenduidige afspraken.

Graag laat ik je kennismaken met de door Jitske en Danielle beschreven ‘inclusieve besluitvorming’; Voor het volledige verhaal raad ik je aan het boek zelf aan te schaffen.

Kampvuurgesprek voor inclusieve besluitvorming

Op zoek naar echte besluitvorming? De wijsheid van het collectief gebruiken? Besluiten nemen op het podium in plaats van in de wandelgangen? Volgens de methode van Afrikaanse volksraadplegingen. Bij een Afrikaanse volksraadpleging zijn drie partijen betrokken: de chief (CEO, leider, manager, proceseigenaar), de neutrale facilitator, het volk. Er wordt gebruik gemaakt van de collectieve wijsheid. Het is daarom van belang dat zo veel mogelijk verschillende perspectieven op tafel komen. Breed en divers uitnodigen geeft kracht. De facilitator moet zeer neutraal zijn en niet worden gezien als verlengstuk of handlanger van de chief of het volk. Hij of zij is echt intermediair en zorgt er vooral voor dat het proces goed verloopt en de volgorde der dingen gehandhaafd blijft.

De Afrikaanse volksraadpleging bestaat uit:

• Rond vergaderen
• Direct besluiten
• Luisteren naar de tribe
• Luisteren naar de chief

Rond vergaderen

Bij rond vergaderen zit iedereen in een open halve cirkel, waarbij de chief een speciale stoel of plek toegewezen krijgt. De facilitator zit links van de chief, net een stukje naar achteren. Zo maak je duidelijk dat het een buitenstaander is met een speciale neutrale rol. In het midden ligt een talking stick. Het kan een mooie rituele stok zijn, maar ook een microfoon.

Direct besluiten

Een ander sterk punt van de Afrikaanse volksraadpleging is dat er ter plekke, zichtbaar voor het oog van allen een besluit wordt genomen door de chief. Dat is de ultieme transparantie. De tribe kan direct beoordelen of de chief al dan niet een goed heeft geluisterd een wijs besluit heeft genomen. Een wijze chief neemt de minderheidsstandpunten op in zijn of haar besluit. De chief erkent de wijsheid van het collectief, iedereen is erbij en het besluitvormingsproces van de chief is navolgbaar. Het kampvuurgesprek bij een Afrikaanse volksraadpleging mag dan tijd kosten, die tijd win je ruimschoots terug in de implementatiefase. Je hoeft niemand meer te overtuigen van de noodzaak een besluit uit te voeren of een verandering in te zetten. Ook al ben je het er niet meer eens; je hebt gehoord wat de input van de tribe is geweest.

Luisteren naar de tribe

Een verstandige chief luistert werkelijk naar de wensen van de tribe. Uiteraard zullen er tegengestelde belangen en ideeën tot uiting komen. Maar vaak tekent zich duidelijk een gewenste richting af. Aan de chief om die te bekrachtigen. Neemt de chief een besluit dat wezenlijk afwijkt van de opvattingen van de tribe, dan zal hij of zij hiervoor een erg goed en overtuigend verhaal moeten hebben.

Luisteren naar de chief

Als de chief heeft besloten, heeft de chief besloten. Goede volgens volgen en zetten de besluiten om in actie. Uiteraard schuilt hier het gevaar van machtsmisbruik door de chief en onnadenkend volgen van de tribe. Maar dat is een misvorming van een in de kern zeer daadkrachtige manier van collectieve besluitvorming.

Medewerkers betrokkenheid

Betrokkenheid van medewerkers binnen je organisatie kan op vele manieren tot stand worden gebracht. Als manager of leider van een organisatie sta je dagelijks voor vele keuzes en wordt van je verwacht om de goede besluiten te nemen. Onderwerpen die al een tijdje liggen en waarbij het lijkt alsof je in kringetjes draait. Of je hebt gewoon even geen nieuwe ideeën rond een terugkerend thema, of je loopt een beetje vast, mist inspiratie, je moddert maar wat aan. Misschien is er in het verleden wel een besluit genomen, maar je merkt dat jijzelf als leider dat jouw mensen het gewoon niet uitvoert. Diep van binnen weet je dat je een nieuw besluit niet in je eentje moet nemen. Dat het tijd is voor oprechte participatie, collectieve besluitvorming waarbij alle standpunten en stemmen geoord worden.

De ‘indaba’ -methode (Afrikaanse volksraadpleging) is een vanzelfsprekende manier om de intrinsieke motivatie van je mensen bloot te leggen en het collectieve bewustzijn te benutten

Intrinsieke motivatie leidt eerder dan extrinsieke motivatie tot optimaal presteren en plezier en voldoening in je leven en werk.

Als ik het heb over innerlijk gemotiveerd, dan bedoel ik betrokken:

1. 1. Opgaan in je werk, waarbij je de tijd vergeet

Niet werken vanuit een 9 tot 5 mentaliteit, maar gewoon de dingen afmaken omdat je plezier in het werk hebt. ‘Time is flying when you are having fun’

1. 2. Trots zijn op wat je doet

Als een medewerker bijvoorbeeld wachtend op de trein of op een feestje waar hij niemand kent met plezier en graag vertelt over het luxe kantoor op de Zuid-as, dat jullie bedrijf heeft voorzien van een akoestisch plafond.

1. 3. Positieve energie en enthousiasme krijgen van je werk

Mensen die zich na een fijne vakantie verheugen om weer aan het werk te gaan, om een nieuw project te doen, iets nieuws te leren, de collega’s weer te zien.

Betrokken medewerkers worden ambassadeurs voor je bedrijf

Zo had mijn buurman laatst een nieuwe isolatieglasruit nodig in z’n woonkamer. Hij had last van onaangename koude tocht bij de eettafel. Hij wist dat ik jarenlang in deze branche werkzaam was geweest, en vroeg mij om advies. Luisterend naar zijn probleem van koude tocht bij z’n eettafel, kreeg ik al snel het idee om alleen de grote ruit waar de eettafel stond te vervangen door het nieuwste type HR++ glas.

Ik adviseerde hem, om contact op te nemen met een aantal glasherstelbedrijven en kort daarna is de ruit vervangen.

Toen ik mijn buurman later vroeg waarom hij met bedrijf X in zee gegaan was, kreeg ik een heel positief relaas. De reden dat hij koos voor bedrijf X was heel eenvoudig.

Iedereen met wie hij contact had gehad binnen het bedrijf, was heel klantvriendelijk, deskundig en enthousiast om hem als klant te verwelkomen. Zelfs de mannen die de ruit kwamen vervangen, waren trots op hun werk, Die trots, het enthousiasme van die jongens en de bereidheid om dat stapje extra te doen, was voor mijn buurman de ‘slagroom op de taart’. In plaats van over de kosten te praten, was hij alleen maar positief, en zorgde er zelfs voor dat andere buren ook met dit bedrijf X in zee gingen. Bedrijf X had er een ambassadeur ‘gratis’ bij gekregen, doordat iedereen binnen het bedrijf positief, energiek en behulpzaam overkwam.

Wil jij ook het effect van betrokken medewerkers ervaren voor je bedrijf

Medewerkers die het leuk vinden om dat stapje extra te doen voor de klant en collega. Verkopers die kansen grijpen en niet wachten totdat hun baas verteld wat ze moeten doen. Productiemedewerkers die er een eer in stellen om zo efficiënt mogelijk te produceren. Een bedrijfscultuur waar dagelijks veel gelachen wordt, en waar nieuwe talentvolle mensen met graagte willen werken.

Kortom een slagvaardige, wendbare en succesvolle organisatie waar iedereen binnen het bedrijf inclusief jijzelf als manager met plezier werkt. Waar je klanten en medewerkers dé ambassadeurs zijn van jouw club. Juist in deze krappe arbeidsmarkt is het essentieel om een goede werkgeverspositie te krijgen en te houden. Hier besteed ik in mijn aanpak veel aandacht aan.

Wellicht denk je nu: ‘Dat klinkt te makkelijk om waar te zijn?!’

Bij jou ziet de weerbarstige praktijk er anders uit. Je bent al blij dat je voldoende mensen voor de uitvoering kunt vinden en aan boord kunt houden.

Laten we het simpel houden. Daar huur je gewoon mij voor in.

Met ruim 25 jaar succesvolle ervaring in commerciële en leidinggevende functies met P&L-eindverantwoordelijkheid, ben ik veelvuldig ingezet als verandermanager voor de uitvoering van reorganisaties, afstoten en samenvoegen van businessunits. Hoewel de situaties qua complexiteit keer op keer verschillen, is mijn no-nonsense aanpak zondermeer succesvol en doeltreffend gebleken.