Vroeger werd er wel gezegd dat glas eigenlijk een vloeistof is die zeer langzaam stroomt. Men verwees hierbij naar de dikte van oude ruiten, zoals je die bij historische grachtenpanden in Amsterdam soms nog tegenkomt.
Dit verhaal klopt niet, de dikteverschillen in oude ruiten zijn te verklaren uit de fabricagemethoden die in het verleden werden gebruikt. Glasplaten werden gemaakt door het dikvloeibare glas rond te draaien. De buitenste rand werd daarbij dikker. Bij het plaatsen van de rechthoekig gesneden ruit, plaatste men de dikste kant aan de onderzijde, vanwege de stabiliteit.
Is glas dé toekomst?
Lang geleden per toeval ontdekt, transparant, sterker dan staal, breekbaar, recyclebaar en hét materiaal van nu!
Onze nieuwe smartphones hebben tegenwoordig een volledig glazen behuizing, we koken steeds meer op keramisch versterkte glasplaten, we wekken duurzame energie op met zonnepanelen gemaakt van glazen dakpannen. Ons hele land ligt vol met glasvezelkabels voor snellere internetverbindingen.
Staat glas synoniem voor veranderen?
Recent verscheen op Netflix de indrukwekkende documentaire ‘American Factory’. Een echte aanrader!
Op indringende wijze zien we, hoe de Chinese autoruiten producent Fuyao Glass America de levens van duizenden mensen in Dayton in de Amerikaanse staat Ohio verandert. Ten gevolge van de sluiting van de lokale GM-fabriek in Dayton verloren tienduizend mensen hun baan. Het leven in de stad werd ontwricht, door de grote werkloosheid en uitzichtloosheid op een betere toekomst.
En toen kwamen de Chinezen
Fuyao Glass America moest hét bedrijf nieuwe stijl worden. Het samensmelten van de Chinese en Amerikaanse bedrijfscultuur. De oude autofabriek werd omgebouwd tot een hightechproductiebedrijf voor autoruiten.
De toekomst werd door alle stakeholders rooskleurig aangeprezen als het verwezenlijken van de nieuwe ‘Amerikaanse-Chinese’ droom.
Een win-win situatie voor iedereen. Toch!?
Helaas is de dagelijkse praktijk weerbarstiger. Naarmate de tijd verstrijkt, worden de verschillen in Amerikaanse en Chinese bedrijfscultuur onoverkomelijk.
Heb je wel eens iets willen veranderen binnen de organisatie wat niet uitpakte zoals je had gehoopt?
Dan ben je niet de enige met deze frustrerende ervaring. Gemiddeld is de succeskans van een veranderproject 30% (McKinsey). Dat kan verschillende oorzaken hebben. Om een verander- of verbetertraject te doen slagen is het bepalen van een doel alleen niet voldoende. Of je nu kiest om actief zelf iets aan de huidige situatie te veranderen, of dat je deze krijgt opgelegd door bijvoorbeeld het topmanagement.
Veranderen gaat niet vanzelf. Als je geen, onjuiste of onvoldoende aandacht en energie steekt in het verander-traject zal er niets gebeuren. En blijft in het beste geval alles bij het oude.
Wil je succesvolle resultaten beleven aan je verandertraject, dan zal de energie moeten stromen!
Of het nu gaat om:
- Meer klanten willen hebben
- Meer omzet en winst
- Hogere klant tevredenheid
- Meer productiviteit
- Betere teambuilding
- Voorspoedige implementatie van een nieuwe ERP- systeem
- Klaar zijn voor de veranderingen in de markt
- Minder ziekteverzuim
- Meer innovatie
- Verlaging van kosten
- Enzovoort
Het uitvoeren van reorganisaties en of verbetertrajecten gaat niet zonder slag of stoot en kost voor eenieder behoorlijk veel energie, geduld en incasseringsvermogen.
Bij een juiste aanvliegroute van een verbeterproject, verlaag je de risico’s van falen. Als je het goed doet, mogen er vele kleine en grotere successen gevierd worden.
Jij weet het ook: Implementatie van plannen is dé grote uitdaging.
Bij ieder verander of verbetertraject doet zich de vraag voor, hoe kom je van intentie tot resultaat? Hoe zorg je ervoor dat de uitvoering van mooie intenties niet strandt in oeverloze discussies of rapporten die in de la van de grote baas eindigen.
Bij ieder verandertraject is de implementatie van de plannen dé grote uitdaging!
Ieder mens heeft van nature weerstand tegen verandering? Ja toch?
Degenen die dit vinden hebben vaak de volgende overtuigingen:
- ‘Mensen houden nou eenmaal graag vast aan wat ze hebben!’
- ‘Verandering maakt onzeker’
- ‘Ze vertrouwen het gewoon niet. Weer een andere baas. Weer wat nieuws.’
- ‘Zolang ze hun eigen voordeel niet zien, doen ze niets.’
- ‘Ze staan standaard op: ja, maar.’
Er zijn ook mensen die er anders over denken. Zij zeggen:
- ‘Mensen houden van afwisseling en willen niet altijd hetzelfde’
- ‘Veranderen is leuk.’
- ‘Als ik persoonlijke motieven kan vinden, dan doe ik altijd mee.’
Wat kun je hieruit concluderen?
Dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden.
Hoe krijg je die verschillende soorten energie op 1 lijn en zorg je dat jouw verandertraject bij die 30 % terecht komt die gaat slagen.
Hoe krijg je betrokkenheid?
Ik kijk graag verder dan de specifieke functie van iemand, ik geloof dat mensen altijd iets meer kunnen, dan dat ze denken of van hun verwacht wordt.
Zorgen voor betrokkenheid van je medewerkers is geen ‘rocket-science’. Met de volgende pragmatische aanpak – bestaande uit 3 elementen – heb ik in korte tijd in meerdere organisaties de medewerkersbetrokkenheid aanzienlijk kunnen vergroten, waardoor de omzet, winst en productiviteit jaar op jaar bijna als vanzelfsprekend konden groeien. Er zijn drie basisbehoeften van medewerkers te ontdekken, die zorgen voor betrokkenheid.
- Ergens bij willen horen
Een mens heeft de behoefte om gezien te worden, gewaardeerd te worden om positief zelfvertrouwen te ontwikkelen.
- Autonomie
Zelf kunnen besluiten hoe je de dingen aanpakt, handelen vanuit je eigen ervaring, leren van je eigen fouten.
- Bekwaamheid
Het ontwikkelen en toepassen van je kennis, kunde en vaardigheden. Resultaat van je inzet beloond en gewaardeerd te zien. Gevraagd te worden voor je vaardigheden, kunde en kennis.
Echter hoe krijg je dat voor elkaar?
Bij jou ziet de weerbarstige praktijk er anders uit. Je bent al blij dat je voldoende mensen voor de uitvoering kunt vinden en aan boord kunt houden.
Wat zou je dan nog beter kunnen doen om toch te zorgen dat je bedrijf concurrerend in de markt blijft en toekomstbestendig? Wil jij ook een glazen toekomst?
Laten we het simpel houden. Daar huur je gewoon mij voor in
Met ruim 25 jaar succesvolle ervaring in commerciële en leidinggevende functies met P&L-eindverantwoordelijkheid, ben ik veelvuldig ingezet als verander-manager. De situaties verschillen qua complexiteit keer op keer. Mijn no-nonsense aanpak blijkt zondermeer succesvol en doeltreffend.
